در مقاله قبل با چیستی کوچینگ از دیدگاه صنعت آشنا شدیم. در این مقاله بیشتر به اثر این ابزار در صنعت پرداخته و تاثیر منتشر شونده و دنباله دار فرهنگ کوچینگ در عملکرد سازمان ها را بررسی میکنیم.

درست شبیه یک اقیانوس، مغز انسان یا اقتصاد جهان، محیط های کار در دنیای کنونی بسیار پیچیده است. این بدان معناست که پیش‌گویی رفتار آنها تقریباً غیرممکن است چون شامل بخش‌های زیادی هستند که به طور غیرقابل پیش‌بینی با یکدیگر و محیط بیرون تعامل دارند. جای تعجب نیست که طبیعت مشاغلی چون مدیران میانی و مدیران عامل (که وظایفی مانند کاهش فرسایش یا افزایش مشارکت کارکنان را بر عهده دارند)، بسیار چالش برانگیز است. برای دستیابی به اهدافی که ذکر شد مطمئناً، می‌شود استراتژی‌هایی را امتحان کرد که برای سازمان‌های دیگر موثر بوده یا حتی در گذشته برای سازمان شما کار کرده است. اما علمِ پیچیدگی، به این معنی است که هیچ تضمینی وجود ندارد که دوباره کار کند یا تأثیرات پیش بینی نشده ای نداشته باشد.

اما این پیچیدگی، یک جنبه هیجان انگیز که ناظر به تغییرات سریع در محیط کار است نیز دارد. گاها، حتی تغییرات کوچک و مثبت در رفتارهای چند نفر تأثیر منتشر شونده و دنباله داری در کل سازمان ایجاد می کنند.

چگونه فرهنگ کوچینگ می تواند تحول ایجاد کند؟!

یکی از راه های ترویج این اثر دنباله دار از طریق فرهنگ کوچینگ بوده و این مفهوم مانند بسیاری از کلمات پر تکرار در محل کار، تعاریف متفاوت و فراوانی دارد. اما اجازه دهید برای توضیح بیشتر به ادبیات آکادمیک این حوزه رجوع کنیم :

فرهنگ کوچینگ، رویکردی است که در آن کارمندان و مدیران همه جهت گیری مشابهی (کوچینگ) را برای توسعه و تعامل با دیگران در پیش می‌گیرند. رویکردی که در آن کمک به رشد افراد دیگر، در زمینه کار ، در اولویت قرار می‌گیرد.

فرهنگ کوچینگ یکی از آن ایده‌های نادری است که هم در تئوری خوب به نظر می‌رسد و هم در عمل! بر اساس یک متا-آنالیز که به تأثیر کوچینگ در سازمان‌ها می‌پردازد، زمانی که یک مدیر از خدمات کوچینگ استفاده می کند، احتمال بیشتری وجود دارد که افراد حاضر در تیم این فرد از شغل خود راضی باشند، در فعالیتهای روزانه بیشتر مشارکت داشته و کمتر به ترک کار فکر کنند.

تحقیقات دیگر از مؤسسه سرمایه انسانی (Human Capital Institute) و فدراسیون بین‌المللی کوچینگ (ICF) این دستاورد را گزارش می‌دهد که سازمان‌هایی با فرهنگ کوچینگ قوی، بیش از دو برابر احتمال دارد که به عنوان شرکتهای با عملکرد بالا طبقه‌بندی شوند (تقریبا 61٪ تا 27٪). بر اساس تحقیقات ICF که صدها سازمان را سالیانه ارزیابی می کند، این سازمانها دارای حداقل یکی از شرایط زیر هستند:

• همه کارکنان سازمان از فرصت برابر برای دریافت کوچینگ حرفه ای برخوردارند.
• سازمان از کوچ های داخلی و کوچ های خارجی استفاده می کند.
• مدیران از مهارت های کوچینگ در فرایند های کاری استفاده می کنند.
• فرهنگ کوچینگ در سراسر سازمان ارزش دارد.
• استفاده از خدمات کوچینگ بودجه اختصاصی دارد.

این اثر مثبت موج مانند، با تغییرات رفتار در سطح فردی شروع می شود که توسط کوچ های داخلی یا خارجی یا مدیران تشویق می شود. این تشویق ها به خودی خود موجب بهره گیری و اجرای بهتر مهارت های کوچینگ در افراد است. هر فردی در سازمان اگر برای توسعه و تمرین این مهارت ها با دیگران تلاش کند، می تواند به استقرار و تعمیق فرهنگ کوچینگ در سازمان خود کمک کند. داشتن طرز فکر رشد می تواند یک سرمایه ارزشمند و کلیدی برای سازمان باشد.اگرچه برخی از مهارت های کوچینگ ممکن است ساده به نظر برسند، اما در عمل، اجرای صحیح آنها بسیار دشوار است. در اینجا دو مثال کلیدی برای تبدیل شدن به یک کوچ -رهبر عالی را از طریق گوش دادن فعال و پرسیدن سوالات بهتر بررسی می کنیم.

چگونه “گوش دادن فعال” سازمان شما را ارتقا میدهد؟

گوش دادن یکی از آن مهارت هایی است که ممکن است آسان و بدیهی به نظر برسد. اما یک تفاوت اساسی بین گوش دادن غیرفعال – چیزی که بسیاری از ما تصور می کنیم – و گوش دادن فعال وجود دارد که رفتار بسیار پیچیده تری است. کارل راجرز ، پدر روان‌درمانی مدرن به عنوان معرف گوش دادن فعال شناخته میشود. او معتقد است گوش دادن فعال عملی است که برای تحقق آن باید در درون گوینده قرار بگیریم، و دقیقا از دیدگاه او، آنچه را که او با ما در میان می‌گذارد درک کنیم. بیشتر از آن، باید به گوینده بفهمانیم که ما مسائل را از دید او می بینیم!

طبق گفته راجرز در کتاب “گوش دادن فعال” که در سال 1957 منتشر شده است، بخش‌های مهم گوش دادن فعال عبارتند از:

• اهمیت گوش دادن برای دریافت معنای کلی ، هم آنچه گفته می شود و هم احساساتی که در لایه زیر آن موج میزند!
• توجه به نشانه های غیر کلامی دیگر!
• پاسخ دادن، تنها در صورت لزوم، ابتدا به احساسات به جای کلمات!

اخیراً، محققان مقیاسی را برای اندازه گیری گوش دادن فعال ایجاد کرده اند که نشان می دهد باید از قطع کردن صحبت گوینده در حد امکان خودداری کنیم، قضاوت را به تعویق بیندازیم، به طرف مقابل نشان دهیم که به آنچه میگوید علاقه مند هستیم و به صورت فعالانه با رفتار هایی مانند تکرار بخشی از گفته و یا ارائه خلاصه آنچه گفته شد، به شکل دهی اطلاعات کمک کنیم، .

گوش دادن فعال یکی از مهارت‌های مهمی بود که تیفانی ولز ، مدیر یک شرکت در حوزه سلامت دیجیتال، زمانی که خدمات کوچینگ دریافت کرد، دید و آموخت. او یک مکالمه روی نرم افزار “Zoom” را به یاد آورد که در موقعیت زمانی بسیار شلوغی برای او رخ داد. شرکت در حال خرید یک کسب و کار دیگر ، او در حال ارتقا و مدیران ارشد در حال تغییر ساختار واحد او بودند. تیفانی معتقد بود: «در این شرایط سر هر مدیری واقعاً شلوغ می شود زیرا سعی می کند همه چیز را یک تنه سرپا نگه دارد!» این شرایط گاها مدیران را به سوی “انجام چند کار در یک زمان” سوق میدهد و این، درست زمانی که سعی می کنید به فردی در تیم خود کمک کنید تا تغییرات را درک و جاری کند، اصلا ایده آل نیست.

خانم ولز پس از دریافت چند جلسه کوچینگ، انجام چند کار به صورت هم زمان را متوقف کرد و تلاش کرد عمق مفاهیمی که افراد در تلاش بودند (خصوصا در مکالمات سخت) به او منتقل کنند را دریابد. در واقع او در تفکر کارل راجرز – به دنبال معانی مستتر در پشت کلمات گشت!

این تغییر رفتار، تأثیر قابل توجهی داشت. تیم او حس کردند از این پس راحت تر می توانند احساسات و موانع واقعی را به جای تمرکز بر وظایفی که باید انجام شوند، با او به اشتراک بگذارند. و از طریق این گشودگی در ارتباط، موانع واقعی با موفقیت از سر راه تیم برداشته شد و ولز شاهد این بود که همکارانش به سطح بالاتری از کیفیت تعامل و مالکیت در فرایند ها رسیده بودند. اعضای تیم حتی تمایل داشتند حس مالکیت بیشتری داشته باشند زیرا از این طریق می توانستند ثمرات کار خود و تاثیری که می توانستند داشته باشند را به عینه ببینند.

سوالات بهتری بپرسید تا مدیر بهتری باشید

مدیران معمولاً خود را موظف میدانند که پاسخ همه چیز را داشته باشند! دائماً احساس می‌کنند که باید حتما در جلسات و زمان تکمیل اسناد یک ارزش افزوده خاص داشته باشند. البته استدلال آنها تا حدی قابل درک است. اگر این کارها را نباید انجام دهند پس آنها اصولا چرا مسئولیت دارند؟! اما مدیران با مهارت های کوچینگ می دانند که رهبری عالی چیزی بیش از این است. موثرترین رهبران یاد می گیرند که چگونه این فشار را رها کنند و عادت و نیاز به درست بودن یا اثبات هوش بالای خود را ترک کنند . این نه فقط برای تیمشان، بلکه برای سلامتی روحی و روانی خودشان مفیدتر است!

استفانی استیدل، کوچ اجرایی شرکت Torch معتقد است که این فشارها می‌تواند باعث ایجاد اضطراب شود. او خاطرنشان کرد: وقتی مدیران معتقدند پیش فرض این است که همه پاسخ‌ها را داشته باشند، این فشار می‌تواند منجر به سندرم ایمپوستر یا عدم اعتماد به نفس شود. وقتی به رهبران آموزش می‌دهم که چگونه با پرسیدن سؤالات بیشتر و از طریق گوش دادن با کنجکاوی، تیم‌هایشان را کوچ کنند، بخشی از این وزن از دوش آنها برداشته می شود. مزیت افزوده این روش این است که فرد مقابل را [در گفتگو با مدیران ارشد] توانمند می کند تا یاد بگیرد که چگونه برای خود راه حل ایجاد کند.

حتما میپرسید سوالاتی که می تواند به باز کردن قفل این ارتباط و پیدا کردن راه حل ها کمک کند چیست؟

راشل پاچکو، دانشمند علوم اجتماعی، در کتاب خود به نام “توانمند سازی رئیس ” مجموعه ای از پرسش های کوچینگی را برای مدیران به اشتراک می گذارد تا آنها را به مجموعه ابزار های خود اضافه کنند، از جمله:

• تاکنون چه چیزی را امتحان کرده اید؟
• چه چیزی منجر به این وضعیت شد؟
• چه چیزی باید روشن شود؟
• چگونه می توانید وضوح را بدست آورید؟

پاچکو می نویسد: مدیران بزرگ میل اعضای تیم خود را برای یادگیری دوباره تقویت می کنند. بخشی از روشی که آنها این کار را انجام می دهند از طریق کنجکاوی است! کمک به دیگران برای کنجکاوی در مورد فرضیات و باور های محدود کننده شان!

دقت داشته باشید مدیران تنها کسانی نیستند که از طریق پرسش های هوشمندانه می توانند ارتباطات را بهبود بخشند. کارمندان نیز می‌توانند از پرسشگری بعنوان ابزاری برای مدیریت روی به بالا (Bottom Up) و شفاف‌تر شدن پروژه‌های پر اهمیت به‌ویژه در زمان‌های تغییر، استفاده کنند.دیوید دانینگتون، کوچ مدیران اجرایی در Torch، در خصوص تجربه مشتریانی توضیح میدهد که در یک سال و نیم چهار مدیر مختلف داشته اند. او گفت: “این به این معنی است که واقعا زمان کافی برای ایجاد یک رابطه قابل اعتماد وجود ندارد و بیشتر از این تغییرات مکرر در استراتژی سازمانی و رهبری در سازمان حس میشود.” این فقط برای کارمندان ناراحت کننده نیست، بلکه برای مدیران آنها نیز نگران کننده است، که ممکن است به همان اندازه در مورد اولویت ها و زمان تغییر مجدد گیج باشند.

مهارت پرسش‌گری می‌تواند به افرادی که در موقعیت‌های رهبری نیستند کمک کند که در حوزه هایی که شفافیت کامل ندارند عاملیت را پس بگیرند. دانینگتون پیشنهاد می کند از مدیر خود بپرسید: “وقتی استراتژی را مرتباً تغییر می‌دهید، چه احساسی به شما دست می‌دهد؟ چه چیزی در سر شما می گذرد؟”

در انتها، کوچینگ یک نکته بزرگ به ما می‌آموزد. اینکه گاهی تغییرات دگرگون‌کننده می‌تواند در پس رفتارهای به ظاهر جزئی نهفته باشد:

• تکرار خلاصه آنچه که کسی به شما گفته است تا مطمئن شوید که آنها را درست شنیده‌اید.
• به جای پاسخ دادن، برای ایجاد ارتباط عمیق و ارتقا توانمندی فرد مقابل، از او سوالات قدرتمند بپرسیم!

همچنین به ما می‌آموزد که هر کسی، در هر زمان، می‌تواند این تغییرات را انجام دهد، نمونه‌ای برای اطرافیانش شود و تأثیری ایجاد کند که فراتر از یک فرد باشد.

منبع:

The ripple effect of a coaching culture at work

By Sana Lall-Trail and Elizabeth Weingarten

Published December 19, 2022

از مهرک میراب زاده عزیز برای پیشنهاد این مقاله متشکرم.